紀念五四運動99周年征文活動三等獎
維科公司人力資源與黨群工作部 董宗宇
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，人才是水，保持水的輕靈、新鮮是企業(yè)生命長青的根本，人力資源開發(fā)就是人才的活性劑、人力資本大戰(zhàn)的根本保障。在這種語境中談鍛造工匠精神，又仿佛“為山九仞，豈一日之功”，人力資源開發(fā)便蘊藏在敲打、淬火、磨煉的過程中，需一氣呵成，又不急不躁，不能停頓，稍有分心，人才變庸才，還要把得住，用得牢，一些機制不靈活的國有企業(yè)甚至常常為他人做嫁衣，變成競爭對手的“黃埔軍?！?。究其原因，空談人力資源開發(fā)概念，沒有賦予它時代內(nèi)涵和“SOP”，這樣的管理都只會浪費企業(yè)資源。維科公司發(fā)展進入新階段，新目標和新瓶頸都不缺乏，也應(yīng)加力人力資源開發(fā)，使公司儲備新動能，員工添加新干勁，畢竟逆流而上，不進則退！
職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓作為人力資源開發(fā)的兩大法寶，常常被忽視，它們雖不可能立竿見影，卻是員工的內(nèi)在需求，沒有這樣的內(nèi)在需求，也就不具備人才的根本屬性，具備工匠氣質(zhì)的青年人一定對自己有要求，對企業(yè)有期待，除了低頭走路，抬頭看天是他們的時代標簽。
針對青年人的特性，企業(yè)能為員工做什么？“成功”是關(guān)鍵詞，更關(guān)鍵的是成功不是給出來?！肮芾泶髱煛奔房铝炙乖?jīng)向“大師中的大師”彼得德魯克請教：“我如何才能成功？”彼得德魯克回答：“你問錯了問題，正確的問法應(yīng)該是‘我能貢獻’什么”?！拔夷茇暙I什么”在現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)中，又被翻譯成“職業(yè)錨”，它連接著企業(yè)組織和個人，工匠只有真正錨定了自己，清楚自身在做出貢獻，并享受其間樂趣，才能說是真正具備了工匠精神，他的成功才真正有意義。企業(yè)幫助員工建立職業(yè)錨是義不容辭的責任，通過組織再造進行員工“職業(yè)錨”的開發(fā)，幫助和指導員工尋覓職業(yè)錨，為員工建立職業(yè)錨設(shè)定通道，分配給員工以挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機會，如：獨立完成某一具體工作任務(wù)，主持某項工作，成為該項目工作小組的臨時負責人，擔當比較重要的、關(guān)鍵性的工作任務(wù)，或某項要求高、時間緊迫的工作任務(wù)，承擔某項技術(shù)性較強的工作……當企業(yè)系統(tǒng)性的為員工考慮，建立職業(yè)錨，也就是建立職業(yè)生涯規(guī)劃的過程。所以職業(yè)生涯規(guī)劃不是硬生生的概念，重視企業(yè)中年輕人的職業(yè)生涯規(guī)劃，不讓其成為“沉默的大多數(shù)”是增加勞動生產(chǎn)率的最佳方式，工匠精神不光是要勤懇踏實，更要追求卓越，追求自身價值。
職業(yè)生涯規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展初期可以模糊和愿景化，但隨著企業(yè)精細化管理的進行，進入成熟期，就應(yīng)明確組織職業(yè)生涯規(guī)劃管理的角色定位，成立職業(yè)生涯管理委員會，它的主要任務(wù)是：1、確定人力資源需求與預測；2、將人力資源計劃與企業(yè)目標結(jié)合；3、按企業(yè)需求、特性培養(yǎng)人才，提高人才專項技能素質(zhì)；4、確認工作規(guī)范與職位說明，進行必要的職位調(diào)整；5、擬定企業(yè)人才培育計劃，提升工作效率；6、制定企業(yè)晉升與輪調(diào)計劃；7、進行工作評價與人力資源配置的整合；8、增加員工對公司的忠誠度和向心力；9、顯示企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念；10、協(xié)助員工辨別工作上的風險與機會；11降低員工流動率和離職率；12有效運用員工潛能，促進組織發(fā)展成效。舉例說明，作為職業(yè)生涯規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)——“企業(yè)晉升和輪調(diào)”更應(yīng)有規(guī)劃，要和薪酬績效制度緊密相連，例如“同崗同酬”無疑正確，但同為技術(shù)人員的技術(shù)含量應(yīng)有不同，該如何評價其價值？從事崗位一年的技術(shù)人員和從事十年的技術(shù)人員如果長時間拿相近的崗位工資，就一定是培訓體系和職業(yè)規(guī)劃出現(xiàn)“短路”，十年的個人技術(shù)積累和企業(yè)培訓沒有磨煉出“工匠精神”，排除員工本人的懈怠以外，企業(yè)要深刻反思，或者工作十年的技術(shù)員工對工作一年的技術(shù)人員在技能上可以稱得上師傅，而這對師徒則不分“崗級、崗等”，無序是混亂的開始，因為“崗級和崗等”的內(nèi)涵既是收入、尊重、人才能力的尺度，更是企業(yè)的“人才板凳深度”，有深度則有潛能，有潛能才能談可持續(xù)的人才供給，所以明確“崗級”和“崗等”在企業(yè)發(fā)展到一定階段就要進入管理者思考的范疇，對于年輕人而言就是給了明確的心理預期，讓發(fā)展有期待、有希望，這方面豐田公司憑借“年功序列制”，吸引了大批杰出工程師為其服務(wù)，讓其在世界范圍內(nèi)擁有“工匠精神”標簽。工匠精神即個人價值，價值應(yīng)在各方面有所體現(xiàn)，一個企業(yè)的價值是所有員工價值的集合，“栽下梧桐樹，引來金鳳凰”，鳳凰在成長，樹木也要變森林，相得益彰才有山清水秀，柳暗花明。
豐田公司還有另一個維系“工匠精神”的重要制度——培訓導師制，同樣也十分值得借鑒，靈活多樣的培訓是人力資源開發(fā)的重要組成部分。類似豐田的很多著名企業(yè)都選擇富有經(jīng)驗、擁有良好管理技能的資深管理者和技術(shù)專家，作為年輕員工的導師，采取“一對一”形式進行傳幫帶，還以簽訂“培育合同”的方式確定導師帶徒弟的時間、內(nèi)容、目標，明確師徒職責。當榮譽感和儀式感嵌入每一對師徒的內(nèi)心，“工匠精神”也就有了新的存續(xù)形式。
企業(yè)培訓的更高形式是追求“協(xié)同”發(fā)展為前提自我培訓。如果你要造艘大船，首要做的不是張羅大家去砍木柴，而是激起所有人對無盡大海的渴望，協(xié)同發(fā)展就是激發(fā)理想，好的企業(yè)應(yīng)該變革管理模式，把員工當伙伴，在靈活的組織架構(gòu)下，激發(fā)人才活力，減少企業(yè)成本。與其將培訓硬塞給員工，不如讓他們更多參與學習，如果能讓員工感覺自己在創(chuàng)造整個培訓體驗，他們將更看重培訓價值，可以將培訓模塊材料分發(fā)給員工，讓每個員工進行一部分獨立思考和研究，然后讓學員輪流將自己了解到的知識以演講形式向大家闡述。一個被動的人，沒有可能成為發(fā)動機，工匠精神貴在自我約束和要求。
從狹義的人資管理角度講，員工的成長速度因人、因時而異，企業(yè)通常只能對所有人采取一套通用的考核鑒定制度，無法具體到每一個人，無法關(guān)照到每一個人的動態(tài)變化情況。當一個員工的能力增長脫離了企業(yè)的制度監(jiān)控范圍，導致崗位勝任力不足或者崗位勝任力過剩的時候，就會讓員工產(chǎn)生不如意、不得志、不充實等狀態(tài)，在不能改變現(xiàn)狀的情況下，跳槽是選擇之一。人力資源開發(fā)就是盡量讓人才在可控的環(huán)境中成長，始終在組織體系內(nèi)找到自我價值，在人員冗余和人才不足風險同時存在的情況下，“相馬、養(yǎng)馬、賽馬”同時并舉不失為企業(yè)的最佳人力資源開發(fā)策略，彼時的小匠人只有在天時、地利、人和、自我努力等全要素下，才能快速成長為“大國工匠”?！按蠛佑兴『訚M，大河無水小河干”，維科公司的成長有目共睹，但今后的持續(xù)進步則更有賴于每一顆水滴的匯聚，當每一顆水滴都匯聚，翻卷成時代潮頭的浪花，我們的企業(yè)才經(jīng)得住時間和市場的滌蕩，作為企業(yè)的一員，才能自豪而無愧地敲著胸膛說：“維科，有我在！”
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